面对当前的数字化转型浪潮，我认为数字化建设包含三个方面内容：一是业务信息化；二是管理标准化和数字标准化，三是数字资产化、数据服务化，最终实现赋能企业数字化转型的目标！

经过几年的应用推进，业务信息化、流程标准化我们基本完成，数字标准建设和数据资产化正在逐步推进！

作为在全国安装行业领先地位的企业， 四川省工业设备安装集团有限公司通过分阶段分步骤的信息化实践实施，实现了数字化平台赋能企业全过程管理和流程落地，实现了精细化管理。

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企业概况

四川省工业设备安装集团有限公司始建于1952年，隶属四川华西集团有限公司，是一家集工程施工、工程检测、技术咨询、人才培育于一体，国有大型施工企业。

公司始终秉承"秉德从道，善建天下"的企业精神和"责任、诚信、合作、创新"的企业价值观，坚持业主的需要就是我们追求，竭诚为社会奉献精品。

多年来，始终保持了公司稳步健康发展，成为了四川华西集团旗下的优质骨干企业，在全国安装行业中处于领先地位，2016年获"中国建筑业成长性200强企业"。

业务领域包括各类工业、民用及公共工程建设，涉及石油化工、航空航天、国防军工、能源环保、房屋建筑等行业。共获17项鲁班奖，1项詹天佑，1项改革开放三十五年百项经典暨精品工程等荣誉。

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信息化建设

1.建设历程

2013年，集团集中部署，上线财务NC、人力资源、档案等管理系统。

2014年，开始自建OA协同办公系统、综合项目管理系统。

2017年，上线华西集采系统。

2018年，开始部署智慧工地系统。

2020年，加强了智慧报表、风险管控。

计划到2023年，期望通过3年时间，融入集团数字化管控平台。

2.面临痛点

信息化建设面临的痛点集中体现在：效率低、执行差、看不清、决策难，具体来说体现在如下方面：

（1）沟通效率低：项目分布广，专业多，以前管理方式主要通过汇报和现场检查，效率低，成本高。同时部门之间，岗位之间工作界面不清晰，协同起来的难度大。

（2）执行差：制度从编制、宣贯、执行、检查、反馈、优化需要耗费大量的时间和人员，理解的偏差也大，制度执行与否，执行效果如何，没有一个有效的工具来考核，大多需要我们主管判断，所以及时发现问题，及时纠偏的难度大。

（3）看不清：成本管理粗放，单价控容易，但量控难度大。物资消耗量，劳务结算量远远超合同量、图算量。如果不及时办理结算，过程中较难发现成本超支，成本过程控制滞后，成本锁定滞后，项目履约风险无法控制，企业利润无法保证。

（4）决策难：企业很多统计表，因填报的随意性和口径不一致的差异，统计的数据准确性差，可信度低，不能用于决策。

3.确定信息化建设目标

制定"三化"、"两中心"的信息化建设目标，分阶段分步骤实现信息化管理目标。

第一阶段，实现业务信息化：提升流程速度，实现业务替代；突破区域限制，实现跨地域管理；构建计划体系、三算对比、实现成本动态控制。

第二阶段，实现业务一体化：即项企一体化、业财一体化、业务一体化，具体如下：

项企一体化：实现数据智能采集，智慧工地与项目管理数据互联互通。

业财一体化：建立财务共享中心，实现核算口径统一、凭证自动生成，业务与财务互通。

业务一体化：建立业务平台，实现用户、客商、人力、档案、知识……系统全面集成。

第三阶段 ，实现企业数字化：成立数据中心，建立数据标准，实现数据治理，形成数据资产；通过数据驱动，实现数字赋能。

在这三个阶段过程中，形成"两个中心"，即建立财务共享中心和数据中心。

4.软件选型经验

项目成功的前提是选到与企业管理比较匹配的软件。近几年的经历，四川省工业设备安装集团总结出软件选型需要重点从四个方面考虑：

建设实施阶段：实施项目经理是否具备丰富的经验、组织协调能力、培训能力，成套的方法论是引导项目实施成功的关键。

使用阶段：系统竣工后，才是姗姗学步的开始，及时解决问题，保证持续运行，供应商是否能够投入足够的运维人员进行长期支持。

系统升级频率：一是能否及时修复系统BUG，二是紧随国家政策、先进技术、最新管理思维进行定期升级迭代的能力。

融合阶段：具备多业务系统软件提供能力和多业务系统集成能力。

5.信息化标准建设

标准化建设过程就是将企业管理融入信息系统的过程，随着标准化推进越规范、越深入，信息化的成果越显著。

（1）建立成本管理体系：在建设初期就对制度进行梳理，对制度的结构和内容进行组合优化，规范格式，建立成本管理体系。

（2）管理手册标准化：制度是管理思想的综述，标准化管理手册是将制度进行分解到各个模块中去执行的具体要求，是联系制度和系统的纽带。

（3）组织架构标准化：组织架构设置体现业务管理范围层级的划分，我们两次对组织机构进行再造，统一了一、二级单位的部门设置，确保业务流一致。

（4）岗位设置、岗位职责标准化：统一部门职责和岗位设置，编制岗位职责。明确每个流程节点审批的内容。实现流程优化，分工清晰。

（5）表单标准化：将表单内置到系统，单据出自系统。

（6）基础字标准化：编制了材料、供应商、成本科目、费用科目等基础字典。

（7）数据标准化：数据标准化决定数据积累的质量，是最基础，最关键，最繁琐，难度最大的工作。

（8）根据推进过程中，各阶段管理重点的调整，需要同步优化手册和流程。

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信息化管理成效

1. 提质增效  强执行

（1）转变方式  提高效率

解决了距离和效率问题。消除地域影响，降低管理成本，平均每个流程可提速1-2个小时。

（2）制度内置  规则办事

解决制度的宣贯和优化问题，省时、省力。管理要求内置，关键内容提醒，减少出错概率

（3）重点突出 各负其责

解决分工问题，由人管事到事找人。依据岗位职责，流程按不同条件、不同岗位自动流转。

（4）工作镜子 确保质量

解决考核问题，监、管、控全面落实。工作即录即存，工作留痕、可追溯。

2.全过程  全要素   全贯通   全协同

（1）全过程：投标、策划和实施、竣工全过程。

（2）全要素：覆盖收入、目标、实际成本、资金、技术、安全、质量全业务。

（3）全贯通：经济业务线全串通，强关联。量价数据相互引用，相互制约，消耗是否合理，收支是否平衡，实现可查看，判读有依据，敢管控，破除数据篱笆。例：材料付款是否该付，是否有资金付？

（4）全协同：破除部门墙，相互监督，共同进步。业务部门职责清晰，链接紧密，形成的数据被其它部门直接引用，促进数据质量。例：财务直接引用数据，解决以往合同收入，成本与经营的合同收入，成本部的实际成本数据不一致。

3.成本管理3+1模式

形成成本管理3+1管控模式，"3"为目标下达、招标采购、合同履约三个步骤，"1"为过程成本分析。

第一步目标下达阶段，实现总控。目标总额小于施工总额，支出合同总额小于目标总额。通过达到一定比例预警，判断项目未来趋势，筛选潜亏项目，纳入重点关注对象，分析原因，通过"二次经营"提高效益，扭亏为盈后。过程中用历史数据为下达目标提供支撑。

第二步招标采购时，将目标成本按劳务、物资、机械拆分后，进行合同分类控制。对应的分包、材料、机械支出合同不能超对应金额。达到上述要求，需要清标工作彻底，施工图图算量准确，企业定额精准，成本策划合理，招采分类合理。

第三步合同履约，即支出合同的全过程管理。在合同起草、合同审批、盖章、归档、（预）结算、支付、最终结算过程，形成全过程管理。

第四步加强成本过程分析。项目部实现月结成本制度，每月编制成本分析报告。全要素分析，针对甲方报量，甲方确认收入，开票、收款，产值统计，现场签证与实际成本对比分析，找出薄弱环节。重点项目和潜亏项目全层级参与。

4. 精准分析  决策支持

决策者可以按编制时间、供应商、合同名称等不同条件多层次汇总，也可按照项目部、分公司、公司不同层级导出报表洁，系统内置40多个查询台账可轻松实现多维度分析，从而运用系统数据对项目竣工考核，促进数据真实；积累企业定额。

决策者可以实现操作简单，快速提供、数据精准的获得自己需要的数据，改变以往报表上报的习惯，轻松实现了考核兑现、数据积累。

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信息化建设的体会与思考

1.借经验  促交流  减投入

标准版软件与共享经济的理念一致，可以实现经验借鉴，跨企交流、减少投入等优势。

成熟的标准版是众多企业的管理智慧精髓的积累，通过平台功能升级可以实现跨企业之间的管理交流，软件更新频率高，企业二次开发量少，减少投入。

但也存在一些缺点，不能与企业需求高度匹配，需要个性化修改。

2.信息化建设的实现路径

快不得，结合实际，合理确定目标：先进的信息技术仅仅是企业数字化的动力，企业管理的规范性程度才是影响建设速度的关键因素。

等不得，各级主要领导的决心和全力支持：各级主要领导一是躬身入局，立足为"用"而不是"看"；二是给予资源的保障与支持；三是当意见不一致时拍板定调，把握方向；四是排除过程杂音干扰；五是亲自应用，相比督促考核，更能事半功倍。

停不得，多管齐下，倒逼应用：用资金支付保证实际成本上线，用标杆项目展示建设效果，树立信心，带动全局。通过成本分析提高数据及时性、准确率。以考核为手段提高全业务替代率和应用深度。

3. 精耕细作  面面俱到

认识层面：统一思想，提高认识，信息化是工具不是负担。通过管理+信息化手段，可以实现螺旋上升。

杜绝信息化两张皮：流程简化效率高，数据录入一次，谁负责谁录入。

培训层面：通过岗位员工培训、管理变化培训、业务逻辑培训、成本分析培训。

运维层面：建立自己运维团队，软件商运维+技术人员支持，各级业务人员解决问题能力。

系统拓展层面：通过后续环节控前置环节质量，具备一定的二开能力。

系统优化层面：管理要求优化、岗位职责优化、实现功能优化、易用性优化。

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信息化未来发展规划

1. 数字化平台建设规划

未来三年，四川省工业设备安装集团的信息化规划主要从三个方面布局：

一是深入应用业务系统，建立风险防控机制，积累成本指标数据；

二是建立一体化平台：形成项企一体化、业财一体化、业务一体化平台；

三是建立数字化平台：融入集团数据标准体系、形成数据资产。

2.   开源节流 预控结合

开源：强调数据使用，用企业定额为标前测算，商务策划提供支撑，提取模型量为材料计划、产值统计服务。

节流：用系统数据实现最终考核。

防控接合：量价控制，实现成本最优，风险最低。

3. 项企一体化

通过企业项目管理系统，如物料验收、BIM技术、现场生产、斑马进度、劳务实名制、现场安全、现场质量、项目BI等，力争实现信息的智能采集，从而形成企业BI大数据平台，实现智慧工地与项目管理数据互联互通，真正利用数字化来实现智能化管理。

建立数据中心，统一主数据，实现多业务系统，多业务板块集成的共享平台。

关键词:广联达科技