备注：程晓明先生目前担任日立建机（上海）有限公司的董事总经理，之前在卡特彼勒公司负责过多年的租赁管理业务，是工程机械行业全球范围内的租赁业务领域的资深专家。并且对工程机械行业的周期性发展和工程机械后市场运营有着非常独到的前瞻性的判断和观点。本文主要内容是程晓明先生最近几年在相关工程机械行业年会上的发言。值得工程机械行业同仁在处于当前行业下行周期过程中，认真仔细的琢磨和研究。

第一部分

程晓明先生在"2021全球工程机械50强峰会暨中国设备租赁峰会论坛"上的观点

一定会比我们想象的更猛烈和更快，它给中国甚至全球产业带来的各方面的变化，也会是翻天覆地的，可能是我们现在根本无法预料的。智能化和电动化会给产业链、市场格局带来翻来覆地的影响。

2、租赁业务对企业而言，挑战性非常大。

首先，租赁的本质是资本运作，更确切地说，是需要长期投入的资本运作。可以简单类比一下共享单车，它的盈利周期非常漫长，租赁绝对不是简单的产品交易，而是用户解决方案的组成部分。如果把租赁作为产品交易，企业会走入死胡同。

其次，租赁其实很考验企业的长期战略，更考验企业的精细化管理。租赁业务周期长、环节多，从了解客户需求，到设备出租、管理、债权回收等，这些无法速成，每个细节都要进行精准的管理管控。只有在运营管理上形成一定的积累和全面突破后，才能进入上升的稳定的发展区间。

3、2021年4月之后，中国挖掘机市场急剧下滑，里面有很多原因，比如说市场现在已经完全进入存量市场，产能远远大于需求。这轮比我们预想的提前了一年甚至一年半的时间，此前我认为2023年市场才会出现结构性调整。我们现在面临的问题，不仅仅是需求量的变化，更重要的是工程机械行业的流通环节正在重构，这点从现在终端用户出现的资金问题上，就能看得出端倪。目前，一些中大型挖掘机产品的用户必须合作经营，一起垫资，才能保证比较好的出勤率和收益。当然，与此同时，客户群结构也在发生变化。中国工程机械租赁行业的发展，会彻底颠覆现在的用户群体构成。

4、我以前在美国卡特彼勒工作过，美国住宅完工量和工程机械产品和服务业务的关联度很高。最新数据看，2021年8、9月，美国工程机械市场同比上一年增长10%，对于一个发达国家而言，超过5%的增幅就意味着很高了。另外，我近期看到了一个数据，2021年--2027年预计全球工程机械市场年整体平均增幅在4.7%，这意味着欧美市场已经整体处于回升状态，看起来欧美市场的刚性需求已经很明显了。全球工程机械市场，一般7、8年会走过一个产业周期，有时候，国家投资和市场增长并不同步。另外，置换也是成熟市场增长的重要动力之一，比如日本市场：2010年开始持续下行，等到2013年—2014年开始回升，二手机出口和日本国内置换换新，是拉动市场向上的重要动力。

5、中国挖掘机市场下行会持续多久，仅靠目前情况还很难做出准确判断，但我觉得整个营销服务和流通系统的整合，制造商新一轮的淘汰整合，大概未来2—3年内可以完成。企业该怎么应付？主要应考虑三个方面的改革。第一转变思路，从做产品做交易到做客户；第二方法变革，从管理到管市；第三执行力的变革，一定要做到利润驱动，而不是销量和规模驱动。

选好路径，展开行动，三年之后市场谁胜谁负就能见分晓。

第二部分

程晓明先生在2021中国（南昌）工程机械营销＆后市场年会上的行业观点

六个关键词来看待我们行业的机会与挑战。

第一个关键词是智能化。从工业4.0的制造业需要智能化，用户端也有智能化的需求，如一些机器的统合调配管理。第二个关键词是电动化。电动化势在必行，大概在三年之内电动化会有很大的突破，而电动化在我看来，就是对一些游戏规则的改变者带来了很大的机会。第三个关键词是租赁。从客户端来讲，由于回款周期越来越长，同时机器时间利用率也比较低，必然我们也会跟国际市场一样，会走向经营性租赁。第四个是流通渠道多元化。未来我们会看到电商的崛起，也会看到销售端的所谓开放式平台，还会看到一些服务性的平台。第五点是国际化。国产品牌一定要走国际化道路。对外资来讲，则需要重视国内的供应链的利用。以上的变化带来最后一个关键词，那就是行业整合的加速。

如何应对行业周期？

我是行业的老兵，但回国不到4年，我的体会是，每个行业总是有高峰、低谷，发展也有周期，针对这种周期，首先从企业自身来讲，实际上就是两件事：

第一，客户利益第一，怎么能够把客户利益不仅作为一个口号，而是从公司整个战略、运营管理框架，包括产业链，怎么将客户第一落到实处。对我来讲，客户第一很简单，比如说谁是客户怎么去定义。经销商是客户，而我们是中国经销商的代表，所以你作为管理人员，要能将客户精准定位，才能为客户服务，这是百年企业能够延续下去的最根本的理由。

第二，日立集团历史已经超过百年，日立主张给客户提供一个值得信赖的课题解决方案，坚守正道，老老实实做人，扎扎实实做事，通过脚踏实地为客户提供值得信赖的课题解决方案，来实现客户利益第一。

个人认为行业野蛮发展比野蛮整合要好一点，因为发展的过程是一个时间段的过程，而且根据客户的需求，风一大猪也能飞起来。但是如果没有战略思考，这种野蛮整合就会带来整个市场的崩溃。首先，是理念的整合，任何一家公司无论处于产业链的上游、下游，一定要有一个理念。第二点，基于理念整合，一定要有战略整合，每一个步骤的规划，一定要有战略指导。第三点，为了实现这个战略，运营管理这个体系，怎么样能够把资源最大利用。第四点，产品互补和渠道整合，包括国内跟海外。最后，最关键的一点一定要有人才。特别是具有能够利他的、能够坚守正道的企业人才，他们一定是在一定框架之内做事，所以人才应该是所有的行业整合中最关键的环节。

三、工程机械行业企业要生存下去的4个关键词。

第一就是客户第一，我们有权力选择客户，但是客户一定是决定我们提供的产品和相应的一些服务也好，一些课题解决，是由客户来决定，客户一定是决定我们的兴衰的，所以不要把这个关系搞反了，这是第一点。

第二个关键词是聚焦价值创造。我们的存在感一定是取决于我们所创造的价值，没有这个价值支撑，存在感终将消失，我们看到现在这个行业的乱象，价值等于价格，我经常跟矿山的一些大规模客户讲，我说我在海外做这么多年，我也知道很多客户，总结起来大家能够做三十年企业、五十年企业、百年企业，有两件事要做：一个是要赚可持续的钱，第二是要管看不见的成本。所以从外资来讲，我们要更加把在海外积累的一些经验，能够给客户提供价格之外的价值，这是我们的第二点。

第三点是可持续性发展的一个事业。事业的可持续，一定取决于适应潮流的价值的创造。我们现在也在做这个，无论你的渠道变成什么样，引领模式一定是从上游到下游，从客户端到工厂研发端，没有一个可持续的盈利模式，大家都没办法支撑。

第四点是我们讲所谓的共赢、共存和共荣，客户和代理商，厂家和供应商，资本方和员工方首先要共赢，才能共存，有了共存大家才能共荣。不能搞反了。

四、行业发展预测

行业发展已经完全到了存量市场，新的增长点还是非常少，存量市场最主要的因素是资金链的问题，现在看到很多问题并不是没有工程，而是甚至一些有实力的客户要接工程必须要垫资，所以资金链不改善的话明年市场会下降非常厉害。如果是方针政策能够配套落地的话，2022年跟今年同比下降15%～20%，如果资金继续不到位的话，这个就很难精确预测了。

第三部分：共建后市场服务能力 实现厂商可持续发展

（ 程晓明先生在2019中国（济南）工程机械营销&后市场大会上的发言和观点 ）

今天想浅谈一下经销商运行模式怎么转型的问题。

今天下午讲两个，一个是流通模式在变，在流通模式变化情况下，经销商的价值在什么地方，我想大家已经很清楚了，接下来再重新梳理一下。

今天首先想浅谈一下经销商的运营模式怎么转型的问题？其次，所谓的运营模式应该怎么去变？

第一个，流通模式的变迁和经销商价值的相关问题。

客户的购买方式，从过去的现金购买，到分期付款、融资租赁，然后以租代售，最终到租后选购。1999年我在卡特彼勒刚刚接触租赁行业时，当时，美国卡特彼勒的销售业务中，20%到30%是采用的这种模式。再往下，租后再租，然后租赁服务。最后，共享租赁是一个方向。

从上图可以看到竖轴就是渠道，越往上走渠道越多样，越往下走渠道比较简单。新机，现在除了购买以外，以租代售或者一些经营型租赁现在也起步了。随着客户对机器选择机构的变化，流通渠道本身在变得更复杂。但是有一点，流通渠道会越变地不是一个厂家控制一个渠道，一定会从闭锁性渠道变得更具开放性。

在日本，新机销售的60%是通过租赁部，交付租赁公司。厂家占这里边占15%，所以说日本的新机销售大概有50%厂家只是跟租赁公司打交道，这是历史的必然。那么这是渠道，随着渠道变化以后，我们的经销商整个价值应该怎么判断。实际上很简单，按照上面的客户生命周期，买机器、使用机器、然后再处置机器。

下面，你会看到新机，原来大概主要是贸易型的，然后一些售后服务，今后二手机更多了，再制造也好，认证机也好，各种渠道。从经销商来讲，要覆盖的面积越来越大，因为客户的需求越来越复杂，同时对运营资本需求也会越来越大，经销商从单卖新机不考虑后市场或者服务没有一个从根本上转型，你的买卖肯定越做越困难。从以产品为中心到客户服务为中心，这是今后历史必然。

接下来讲讲经销商的运营模式转型的问题。

这个词频频出现，转型是什么意思？我多做点服务就可以了吗？转型有各种定义，根据企业，根据其经营宗旨及企业自身的价值定位，对其目标市场中的顾客群体的价值主张。那么根据客户价值主张，通过组织和运用各种资源，满足客户需求并实现盈利的模式。

我们讲转型主要有三点：

第一，考虑客户的价值。我们要转型，我们转什么型？我们面对的客户是谁，他的价值在什么地方。

第二，盈利模式，我们觉得是多投资多卖钱，还是服务，还是租赁？

第三，怎么支持你的盈利模式，你的资源怎么分配，所以转型有三部分。

那么就讲企业的核心价值，这个很重要，我们在谈转型的时候，归根到底，我是谁？我们是谁？关键你在给客户服务的时候要把我们的价值定位搞清楚。

我想，第一讲企业的价值定位，什么叫诚信为本？要正直，诚实。我相信中国社会跟以前不一样，我相信诚实、正直这种价值观会成为社会的主流，包括勇于承担的精神。

我们要讲客户价值主张。比如租赁客户和矿山客户，对他来讲，价值主张是什么？你比方说矿山，归根到底就是利益最大化。客户能够通过生产最大化和费用最小化（采购成本和运营费用的最小化）实现盈利，机器用时要长，不能老坏。大家有机会到澳大利亚或者南美去看看，对一些矿山客户最重要的，不在于那些机器买的时候有多便宜或者换什么样的零件，一定在于整个矿山的流水线的不间断运行。

成熟市场的后市场利润率

目前，有很多经销商的公司的生存还是依于新机销售的毛利。咱们看一下美国做的比较好的，相对来讲矿山的的要稍微少一点，这个叫Toromont的公司，大概占新机28%，以前新机占所有毛利21%，二手占6%，租赁占14%，配件服务占60%，相当于一台二手机的利润贡献率和新机一样多。

再看一下日本和欧洲的一家科特公司，大概是这么一个范围，新机毛利只占总毛利的20%到30%之间，服务和零部件大概是50%，租赁毛利大概在20%到30%之间。日本一般70%、80%，但没有讲后市场，这只是服务零部件。日本，新机的毛利对我来讲，我只要把服务做好，二手机做好，公司就有盈利了。

我们现在讲一下盈利模式怎么去转变？光靠保内服务，才能赚多少？这个肯定不持续，大家都有体会。所谓的生命周期，如果你只做保内，你肯定利润很低。怎么办？保内的有偿服务，还有预防性大修，再有是让设备再生的再制造，所谓的predictive，一般来说越往上利润越高。

最后一个，我们想讲一下转型不是一句话就能做好的，一定要对自己的经营资源自我更新。任何一件事情做好的话，喊个口号没用，到最后还是有自己的实力就是你自己的经营资源，什么是资源？人是资源，钱是资源，同时你看到，你现在的网点，你的设备包括你的ID系统都是你的资源，很多种方法对你资源有很客观的评价，其中一个方法我给大家推荐VRIO，就是你的经济价值，你的资源价值能否兑现经济价值，是否可以应付竞争。

第二，系统性，是不是只有你具有这个资源。

第三，模仿性，你这个经营资源，别人是不是可以模仿？同时组织框架，你这个经营资源发挥作用，你有没有组织框架能够支撑，如果你跟别人没有太大的差别，最后的结果自然而然还是价格战，各个企业一定要找出自己的强项所在。结论只有一个，对任何企业来讲，最重要的就是你的客户群体。

关键词：永立租赁